EL LÍDER
El liderazgo es la capacidad de influir en las demás personas para el logro
de los objetivos; por lo general se describen tres estilos de liderazgo:
autócrata (que impone su autoridad), demócrata (que toma en cuenta la
opinión de los subordinados) y el de rienda suelta (que deja actuar con
libertad a sus seguidores).
Un líder, para ejercer como tal; necesita de ciertas técnicas o
herramientas, entre las que destacan, la comunicación, motivación,
coaching, inteligencia emocional y proactividad. Asimismo, un excelente líder
utiliza la comunicación para retroalimentar, resolver los conflictos y
empoderar a sus seguidores.
Los líderes son un ejemplo para los trabajadores, practican y ejercen
su profesión de manera responsable, pueden dirigir por competencias y
evaluar el desempeño del personal de manera eficiente y ejercer sus
funciones en línea, así como de manera personal. Los líderes administran su
tiempo para las actividades profesionales y las personales.
Constantemente
se automotivan y logran madurez afectiva para con sus empleados,
actuando de manera equilibrada y justa.
Motivar y conducir equipos es tarea esencial de liderazgo, como
también lo es conocer a cada uno de sus miembros y saber cómo tratarlos
de manera individual. Es importante, también, llevar a cabo reuniones
programadas y ser parte de equipos con plena autoridad en el manejo de los
recursos; es decir; ser un elemento de un equipo autoadministrado.
os buenos líderes siempre utilizan sus habilidades de comunicación para buscar la solución adecuada al conflicto que se esté presentando en las organizaciones; generalmente procuran mantener el trato cordial y amable entre las personas, lo que constituye un gran reto. Uno de los atributos importantes de todo líder es su capacidad de mediador entre dos partes que tienen un problema: generalmente es cuando se requiere de su intervención, él tiene que entrevistarse con las dos personas o grupos por separado, hasta constituir una junta.
Posteriormente, el líder tiene que actuar como un juez evitando que se violen las políticas empresariales y haciendo que ambas posiciones se manifiesten. Su función también incluye proponer las alternativas de solución, estableciendo acuerdos incluso por escrito y dar seguimiento a la situación. De este modo se resume el verdadero papel del líder en las soluciones de los conflictos y se sintetiza el modo en que utiliza la comunicación como herramienta de cambio
El liderazgo influye en otras personas, pero de manera positiva,
aprovechando las capacidades y orientándolas al logro de las metas de
cualquier empresa o de la vida personal.
La verdadera esencia comienza a formarse a partir de una sola
persona que desea cambiar y mejorar lo que ve a su alrededor y que, a su
vez, cuenta con habilidades, influencia y carisma para transformar, motivar e
inspirar a otros a lograr los propósitos establecidos; tal como lo indica
Alfonso Siliceo Aguilar; en su libro Líderes para el siglo XXI: “ser líder es
influir en las personas para el logro de un determinado fin, que es valioso
para la organización”
La proactividad, gestión, desarrollo y acción personal son las competencias
que determinan el nivel de liderazgo personal de un directivo. Este
autoliderazgo integrado por dichos componentes propicia las buenas
relaciones con las personas a las que se quiere liderar.
Contar con los elementos que conforman al líder proporciona óptimos
resultados a la empresa u organización. Es importante, también que el
gerente sea capaz de autoconducirse para poder dirigir a los demás.
Las
competencias sirven para mejorar
el desempeño y propiciar un autoconocimiento profundo, y son útiles para la
toma decisiones, siempre que se apliquen con cierta prudencia,
razonamiento y análisis. Para cumplir con sus objetivos, es necesario que el
líder se comprometa con el aprendizaje continuo, la madurez afectiva y el
desarrollo, como complementos. De este modo es posible desarrollar la
capacidad de actuar para dirigir esfuerzos.
El análisis de la gestión personal no se debe perder de vista: los
errores que puedan provocar un retroceso en el autoliderazgo, pero sobre
todo, es importante comprender que las personas siempre mejoran,
aprenden y desarrollan habilidades y competencias, gracias a la actitud que
tengan hacia el trabajo y la lealtad hacia la organización para la cual
trabajan.
Esta orientación hacia la vida personal y profesional, se convierte
en una fortaleza y no en un obstáculo para el logro de metas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Ejercer un estilo de liderazgo en la vida empresarial no garantiza que la
elección sea la mejor: se puede llegar a ejercer otro tipo, de acuerdo a las
circunstancias o los problemas a los que se vayan afrontando los
administradores, dueños o directivos de negocios.
- Líder autocrático: Siempre ordena y espera el cumplimiento, es inflexible y a la vez positivo. Dirige por medio de las retenciones o de las recompensas y castigos.
- Líder democrático o participativo. Consulta las acciones y decisiones con los subordinados, lo que fomenta su participación. Este tipo de líder abarca desde la persona que no inicia ninguna acción sin la presencia de los subordinados, hasta quien se decide por algo, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo
- El líder de rienda suelta. Utiliza algo de su poder, dando gran independencia a los subordinados en sus operaciones. Los líderes que se ajustan a esta clasificación logran los objetivos dependiendo, en su mayoría, de los subordinados para establecer sus metas y las formas para alcanzarlas. Estos líderes emplean a sus subordinados como elementos que ayudan a las operaciones de los seguidores; son estos miembros cercanos al líder quienes proporcionan información y actúan como intermediarios con el entorno del grupo
En síntesis, el autócrata es el que toma las decisiones e impone su
autoridad constantemente a todos sus empleados; el demócrata; toma en
cuenta la opinión de sus colaboradores, incluso para decidirse a hacer algo
nuevo y, por último, el liberal o líder de rienda suelta deja actuar a los
subordinados como mejor les convenga a ellos, porque les tiene una
confianza absoluta y sabe que sin ese factor humano, la empresa no
funcionaría exitosamente.
Este ordenamiento puede presentar variantes; así sucede con el
autócrata paternalista o benevolente; bajo esta clasificación se describe a
quienes que toman decisiones, pero también a quienes les agrada escuchar
las opiniones de los empleados.
De cualquier forma, la aplicación del estilo dependerá de la situación
o la contingencia que exista en el momento de ejercerlo
TOMA DE DECISIONES
Otro de los elementos importantes de la dirección y que va ligado
estrechamente al liderazgo, es precisamente la toma de decisiones; la cual
puede interpretarse como elección correcta entre varias alternativas.
La decisión implica una forma para lograr una finalidad concreta y
deseada, de acuerdo con lo que en términos más administrativos se conoce
como planeación.
Existen dos tipos de decisiones:
- Programadas o estructuradas. Básicamente son las de rutina y se repiten constantemente. Un ejemplo es el buzón de quejas y sugerencias en cualquier negocio. El seguimiento de esta comunicación entre el cliente y la empresa suele ser de la misma forma todo el tiempo.
- No programadas o no estructuradas. Se enfocan más a situaciones que no son de rutina, que sean novedosas o verdaderamente complejas. En este caso no existe un procedimiento concreto para resolver ciertos problemas cuya solución se desconozca casi en su totalidad. Por ejemplo, en las teleconferencias que en ocasiones llevan a cabo algunos directivos con sus colaboradores más cercanos para reducir ciertos costos de operación, puede suceder que en el momento de la transmisión, exista una falla en el sistema y que atrase la junta o asamblea.
Para tomar decisiones, se tiene que seguir cierto proceso o
procedimiento racional, que a continuación se detalla:
a) Identificar y definir el problema. La toma de una decisión implica
que hay un problema, y en ocasiones lo más difícil es, precisamente,
el análisis y comprensión del mismo. Muchas veces no se realiza un
diagnóstico correcto del problema, lo que puede dar como resultado
que éste se confunda con un síntoma. Puede ser que una
organización afirme que su problema es la caída de las ventas,
cuando se trata de una consecuencia ocasionada por la baja moral
del recurso humano. Es ahí, en esa área, donde se tiene que definir el
inconveniente.
c) Considerar causas. Encontrar las causas del problema, ayuda a
definirlo mejor. Las organizaciones tienen grandes retos respecto a esta cuestión, ya que entre más grande sea, es más difícil determinar
las causas. Como ejemplo, puede suceder que en un banco mucha
gente retire su dinero y cuando el gerente les pregunte a los clientes
sobre el motivo, ellos le contesten que los cajeros o ejecutivos no son
muy amables. Encontrar iniciativas similares, ayuda a resolver la
situación.
d) Desarrollar las posibles soluciones. Éste es el paso previo a la
toma de decisiones y es muy importante llevarlo a cabo. Durante este
paso deben redactarse, a manera de listado, las posibles alternativas
de solución.
e) Evaluar las soluciones. Se puede llevar a cabo de manera
cuantitativa o cualitativa; es decir; se pueden ponderar cada una de
las soluciones o simplemente analizar ventajas y desventajas.
f) Seleccionar. Es el momento de la elección. Si se toma en cuenta lo
calificado en la etapa anterior, es importante recordar que cualquier
decisión es un medio para llegar a un fin, por lo que la selección de
una sola alternativa no debe realizarse aisladamente, sino ser un
proceso dinámico para no cometer errores.
Como punto final a este procedimiento, se debe implementar la
solución tomada y darle un seguimiento forzoso que garantice los resultados
positivos.
Este proceso decisorio, al cual se enfrentan los líderes
contemporáneos, es aplicado de manera constante durante un largo periodo,
para garantizar el éxito en la gestión, en lo que se denomina planeación
estratégica
COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO
En la vida personal y organizacional, los conflictos siempre están presentes
y se pueden definir como el conjunto de diferencias u obstáculos que se
pueden dar entre dos o más personas. La labor del líder puede tener varias
opciones, pero sobre todo, debe usar la comunicación para resolverlos.
El manejo de los conflictos es una de las cualidades de un buen líder
y su éxito dependerá de las capacidades que tiene para resolverlos. Es
posible que el líder adopte cualquiera de los siguientes estilos:
1) Evasivo. Quien recurre a este estilo es alguien que trata de estudiar el
conflicto de manera pasiva en lugar de buscar una solución al
problema presentado. Cuando se huye de un conflicto, se manifiesta
una postura no cooperativa y el problema puede llegar a ser mucho
más grande, hasta que ambas partes pierden. La ventaja de este
estilo es que se mantienen las relaciones y su desventaja radica en
que el conflicto nunca se resuelve. Los líderes recurren a este estilo
cuando es un problema sin importancia, cuando la búsqueda de una
solución sería dañino para otra relación de mayor importancia y si
ambas partes están expresando muchas emociones que podrían
llegar a la agresión física.
2) Complaciente. Los administradores que recurren a este estilo sólo
tratan de resolver los retos cediendo hacia la otra parte. Dicho estilo,
es cooperativo pero no asertivo. De esta forma una parte gana y la
otra pierde. La ventaja de este modo de actuar es que se mantienen
las buenas relaciones y su punto en contra es que la persona
complaciente puede tener en mente una mejor solución que no da a
conocer. Con el tiempo puede ocurrir que una persona se aproveche de la otra constantemente. A este estilo se debe recurrir cuando el
asunto en discusión no sea importante para una de las partes; cuando
a un individuo le guste ser seguidor y se disponga de poco tiempo
para solucionar el problema. Lo más importante es mantener las
relaciones cordiales.
3) Impositivo. Éste es un estilo agresivo para resolver las diferencias en
las organizaciones. Quienes lo utilizan son capaces de cualquier cosa
con tal de obtener beneficios personales, incluso a costa de las
necesidades de los demás. Pueden hacer uso de su autoridad a
través de la amenaza e intimidación. Con esta situación se genera
que una persona pierda y la otra gane. La principal ventaja consiste
en que se toman mejores decisiones, en lugar de llegar a
negociaciones; su contra radica en que con el tiempo de producen
hostilidades y resentimiento, por lo que las relaciones humanas se
deterioran. Puede utilizarse este estilo en problemas importantes,
cuando hay poco compromiso de la gente para llegar a un propósito o
cuando no sea fundamental mantener las relaciones y el problema
sea urgente.
4) Negociador. Se considera a éste un estilo de alto compromiso, ambas
partes llegan a conclusiones comunes que pueden beneficiar por
igual. Cuando se utiliza este modo, existe asertividad y cooperación,
se genera una situación de ganar-ganar. La ventaja es que el conflicto
se resuelve con rapidez, se conservan las relaciones de trabajo; el
inconveniente es que en ocasiones el resultado puede ser
contraproducente por no haber tomado mejores decisiones. El abuso
de este estilo puede hacer que los empleados y colaboradores pidan
el doble de lo que siempre solicitan. Conviene utilizarlo cuando hay
situaciones difíciles; ambas partes tienen el mismo poder y el tiempo
apremia. La solución es temporal
5) Colaborador. Se denomina estilo de solución de problemas y en este
caso se busca resolverlos de manera asertiva para que ambas partes
salgan ganando. El colaborador siempre está dispuesto a cambiar, si
al hacerlo encuentra soluciones más adecuadas. Esta cooperación va
acompañada de una excelente comunicación abierta y sincera. La ventaja que este estilo ofrece es que mediante el comportamiento
adecuado se encuentra la solución correcta al conflicto; la desventaja
es que se necesitan mayores habilidades y esfuerzos para
proporcionar más beneficios al individuo, al grupo y las
organizaciones. Esta modalidad puede utilizarse cuando hay un
problema importante, pero que necesita una respuesta óptima;
también es apropiado si la gente antepone sus intereses a los de a
generalidad, se dispone de tiempo, se quieren mantener las
relaciones y lo que se intenta resolver es un conflicto entre colegas.
TEORÍAS DEL LIDERAZGO
Las teorías de liderazgo son aportaciones que han hecho especialistas en
este campo de estudio. El grupo de teorías mayormente aceptadas son las
de contingencia y situacionales, en las que el líder tiene la elección de
comportarse de acuerdo con los riesgos y circunstancias que se presentan.
También se han investigado las que le dan mayor importancia a las
relaciones que se desarrollan entre los líderes y sus seguidores.
Los contenidos de cada uno de estos enfoques son utilizados por
líderes empresariales para fomentar una mayor participación de los
individuos a su cargo; además, constituyen una guía de comportamiento
ante diversas situaciones que se pueden presentar en las empresas.
En resumen, las teorías son explicaciones de aspectos relacionados con el
liderazgo y que sirven para analizar, estudiar y predecir la conducta de
líderes exitosos.
TEORÍA DE LOS RASGOS
Los rasgos son características que distinguen a las personas y la
personalidad es una combinación de rasgos que definen el comportamiento
de un individuo.
Las teorías de los rasgos de liderazgo se refieren a los estudios que
se realizaron (y que aún siguen en proceso) sobre las principales
características de los líderes; destacan las físicas, sociales, de personalidad,
así como los aspectos esenciales sobre la forma de trabajar.
De acuerdo con
estas aportaciones, es común que los líderes posean, rasgos físicos como
una estatura significativa y mirada imponente; entre los rasgos sociales
destacan la diplomacia, estudios, ímpetu y seguridad; los atributos de
personalidad están representados por cierto grado de madurez, la iniciativa y
aceptación de la responsabilidad.
Lo más importante de estas investigaciones son los rasgos similares
que han encontrado en los líderes eficaces, los cuales se explican a
continuación:
a) Dominio. Los buenos líderes quieren ser directivos y asumir
grandes responsabilidades, pero no intimidan a las personas que
están bajo su mando; trabajan para desarrollar y disfrutar las
habilidades de su equipo y en el proceso hacen crecer al resto de las
personas.
b) Gran energía. Los líderes excelentes son entusiastas, nunca se
cansan y trabajan demasiado para lograr sus objetivos y enfrentar
las adversidades que se presenten.
c) Confianza en sí mismos. Los líderes usan su autoconfianza
como indicador de la eficacia, no dudan en que pueden resolver
cualquier problema. Las personas a su cargo no los ven como
arrogantes; al contrario, los admiran por su capacidad.
d) Locus de control. El verdadero líder no cree en la mala suerte,
confía en su conocimiento, destreza, astucia y habilidad para el logro de los objetivos. Es así como asume la responsabilidad de lo que
pueda suceder. Los demás aprenden de su experiencia.
e) Estabilidad. Los líderes conocen sus debilidades y fortalezas, por
lo que están orientados a mejorar las cosas y no ponerse a la
defensiva. siempre Procuran no desequilibrarse emocionalmente.
f) Integridad. Los buenos líderes se orientan hacia la práctica de la
honestidad y la ética. Para sus seguidores, son un ejemplo de
rectitud y valores.
g) Inteligencia. Los líderes tienen un coeficiente intelectual arriba del
promedio y obtienen grados académicos; pero ya no sólo se
considera este tipo de inteligencia relevante, sino también lo que se
denomina inteligencia emocional. Se dice que el primer factor
consigue el empleo y el segundo, ascensos.
h) Flexibilidad. El líder siempre se podrá adaptar a cualquier cambio
situacional y se mantiene a la vanguardia de lo que sucede en el
mundo.
i) Sensibilidad, El líder excelente se preocupa por lo que le sucede a
las personas y por el crecimiento de ellas en lo profesional; antepone
los intereses de los demás al suyo propio. Obtiene, a cambio
obediencia y lealtad indiscutibles
TEORÍAS CONDUCTUALES
Este grupo de teorías tiene como característica principal establecer la
diferencia de comportamiento entre quienes son líderes y quienes sólo son
jefes o gerentes.
A continuación se presentan algunas de las modalidades de las
teorías conductuales:
a) Los estudios de la Universidad de Ohio hacen referencia a que los
líderes orientan a las personas; respecto a la actitud que demuestran y
su forma de trabajar; tal dirección logra contribuir al trabajo diario,
además de que ayuda a tomar en cuenta la confianza, respeto y
empatía.
b) Rejilla o Grid gerencial. Este estilo clasifica a los líderes de acuerdo
con la forma en que demuestran su mayor preocupación; algunos
tienen mayor interés por la gente y otros por la producción.
c) Teoría XY. Clasifica a los líderes de acuerdo con su nivel de
cooperación y compromiso.
d) Los estudios de la Universidad de Michigan marcan estilos de acuerdo
con la orientación, que puede ser hacia los empleados o a la
producción, Estos trabajos son similares a los que ofrecen los
investigadores sobre la rejilla o Grid gerencial.
Este grupo de teorías no ha tenido mucho éxito, entre los lectores porque
no toma en cuenta los factores circunstanciales o sucesos que se puedan
llegar a generar; por ejemplo, cómo debe actuar el líder de acuerdo con el
carácter y estudio de las personas, los problemas que se presenten en la
organización y hasta el entorno de la empresa con el que constantemente se
interactúa; es decir; la relación con proveedores, clientes, gobierno,
asociaciones, entre otros. Dichas líneas teóricas sólo hacen referencia a la
conducta individual del líder; no a la forma en que esa conducta se orienta a
su relación con otras personas y organizaciones.
TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA Y SITUCIONAL
La contingencia básicamente es un riesgo, por lo que la conducta del líder,
de acuerdo con estas teorías, depende de los subordinados, de las tareas y
de las variables del grupo. Dentro de estas teorías se encuentran:
a) Teoría de contingencia de Fiedler. En ella se explica que la conducta
del líder depende de la situación favorable o desfavorable que
presenten los subordinados. Propone tres dimensiones: las relaciones
del líder, la estructura de la tarea y el poder del puesto.
Los líderes que conservan buenas relaciones con los empleados, tienen
una mayor influencia sobre ellos. Asimismo, cuanto más estructurado
esté el trabajo, más favorable será la situación y no presentará ningún
problema. Por último, según estos presupuestos el líder con poder por
posición ejerce mucha influencia sobre sus seguidores: cuanto mayor
sea el poder que tenga, más favorable será la situación.
b) Teoría situacional de Hersey y Blanchard. En este caso los niveles de
conducta que tenga el líder al estar dirigiendo una organización,
dependen de los niveles de disposición de los subordinados, quienes
aceptarán o rechazarán al líder independientemente del
comportamiento que éste posea.
MÓDELO DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER
Modelo desarrollado por Víctor Vroom y Phillip Yetton, relaciona el
comportamiento y participación del líder en la toma de decisiones. Se trata
de un árbol de decisión, ya que hace posible elegir, entre cinco estilos de
liderazgo:
a) Decisorio. Corresponde con los dirigentes que toman la decisión
sobre algún problema y lo dan a conocer entre los seguidores.
b) Consulta individual. El líder da a conocer a sus empleados, de modo
individual, el problema; obtiene información y sugerencias.
c) Consulta al grupo. En una reunión grupal, el líder da a conocer el
problema, escucha soluciones y luego toma la decisión.
d) Facilitador. En este caso, el líder toma la decisión bajo consenso, sin
llegar a imponer sus propias ideas.
e) Delegador. El líder deja que el grupo sea quien tome la decisión,
únicamente interviene respondiendo preguntas y proporcionando los
recursos necesarios.
LIDERAZGO EN LA ACTUALIDAD
Existen dos formas especiales de liderazgo contemporáneo: transaccional y
transformacional.
El liderazgo transaccional es un trueque, un intercambio de deseos
entre el líder y el seguidor. En este caso existe cooperación entre las dos
partes: ambas reciben premios y también castigos. Se reconoce una relación
de dependencia; ya que el líder transaccional satisface las necesidades del
trabajador, le ayuda a alcanzar sus fines y éste, a su vez, otorga
compromiso, lealtad, puntualidad y trabajo al líder.
Robert Crandall; de American Airlines; es un claro ejemplo de líder
transaccional: logró negociar con pilotos y personal de la aerolínea, con lo que le ahorró a la compañía costos de mano de obra y creó una ventaja
competitiva en los trabajadores sobre las demás empresas.
Los líderes transaccionales guían a los empleados en lo que puede
ser la dirección correcta, y fundamentan las decisiones en las características
de la tarea; tales como tiempo de realización y medios o instrumentos que se
necesitan para llevar a cabo el trabajo.
“El liderazgo transformacional, por su parte, va más allá de la noción
del intercambio. Burns (1970) mencionó que el liderazgo transformacional
incluye dos elementos esenciales: es relacional y trata de provocar un
cambio real”.
En este contexto, ambas partes se impulsan para ser mejores
personas, y motivan una transformación que beneficia al aspecto que más
interesa a cada uno. Existe un compromiso para satisfacer aspiraciones y
metas en una organización. El objetivo de este liderazgo es cambiar lo que
rodea a las partes para mejorar su calidad de vida. Como ejemplo de este
liderazgo se tiene a Rachel Carson, bióloga marina y maestra en ciencias en
1932, cuando las mujeres no eran científicas y, por lo tanto, tampoco
ocupaban empleos a ese nivel. Se hizo escritora de la naturaleza y a través
de las letras denunció el maltrato al medio ambiente. Fue ampliamente
premiada, reconocida y remunerada por su labor.
A los líderes transformacionales también se les considera
carismáticos. Evolucionan más que el transaccional, puesto que fomentan un
aumento en el desempeño de los trabajadores en porcentajes más elevados
de lo que ocurriría en un enfoque transaccional.
A continuación se muestra un video de la conferencia TED de Roberto Mourey para crear líderes en la actualidad de alto desempeño.
Bibliografía
- Aguilar, Alfonso Siliceo, Líderes para el Siglo XXI. México, McGraw Hill, 1997.
- Aguirre León, G., Serrano Orellana, B., & Sotomayor Pereira, G. (2017). El liderazgo de los gerentes de las Pymes de Machala. Universidad y Sociedad [seriada en línea], 9 (1), pp. 187-195. Recuperado de http://scielo.sld.cu/pdf/rus/v9n1/rus27117.pdf
- Fernández- S., C., Martínez, M. y Roca, E. 2013. El liderazgo educativo en el contexto del centro escolar. Ponencia presentada en el XXXII Seminario Interuniversitario de teoría de la Educación Liderazgo y Educación, Santander 2013 (Santander, 10-12 de noviembre del 2013) Recuperado de: http://www.site.unican.es/Ponencia%203.pdf
- Weilgelt, A. (2011) Liderazgo, lo que realmente importa. Recuperado de https://es.scribd.com/doc/146117819/El-Liderazgo-pdf
- Yarce, J. El líder¿nace o se hace?. Recuperado de: https://mercaba.org/FICHAS/Sociedad/el_lider_nace_o_se_hace.htm
